柳传志美国高校演讲：中国企业国际化之路

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最近2月28日，应美国加州大学伯克利分校和20个硅谷协会的联合邀请，联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事长刘传志先生在伯克利大学和硅谷发表了题为“联想集团成功收购ibm pc业务——中国企业国际化之路”的演讲。

以下是这次演讲的记录:

三次成功的经历帮助联想升级和转型，并成功收购了ibm个人电脑业务

1990年之前，中国的计算机行业实际上是一个封闭的行业。当时的主要人物是长城，它是由国家投资的。它之所以对外界关闭，主要是因为进口机器需要批准，而且要征收高额关税。当时，中国的计算机价格昂贵，使用不方便，严重影响了各行各业对信息化的需求。因此，中国在1991年和1992年前后开始大幅度降低关税，并最终在1992年取消了审批，因此许多外国个人电脑公司大举进入中国，使得中国的电脑制造商几乎全军覆没。

当时，联想还是一个小企业。面对这种情况，联想进行了研究和分析，探讨在资金、技术和人力管理都无法与外国企业相比的情况下，联想到底能否坚持自己的品牌。在刘传志的领导下，联想首先进行了彻底的自我完善，从组织结构到业务模式进行了全面的调整。这真的让联想的业务突飞猛进。到2001年，联想不仅成为中国的第一大市场，而且还是除日本以外的亚洲第一大市场。

降低成本:联想仔细分析研究了公司的成本，发现零部件成本占总成本的86%，而包括人工成本在内的其他成本相对较低。此外，因为计算机的所有部分都在发展，例如，中央处理器的价格变化非常迅速和突然。因此，如果库存时间长，将对成本产生巨大影响。因此，联想明确了自己的主要方向——如何减少库存。此外，联想对如何选择订购方式和如何预测市场的每一个细节都进行了分析和研究，大大降低了成本。

按需R&D:联想没有足够的资金招募大量研究人员，但在开发方面投入更多，这要求联想更加关注市场需求，将成熟技术应用到产品中，以提高毛利率。例如，当英特尔在1998年和1999年开始普及时，除了发烧友之外，普通人很难在个人购买电脑后上网。发现这个问题后，联想推出了一款电脑，主要是按一个按钮就可以上网。仅这一步棋，联想的市场份额就大大增加了。此后，联想推出了一键恢复技术，通过按下一个按钮就可以恢复系统。这些根据市场需求进行的产品级创新为进一步发展积累了资金和人才。

创新模式:与戴尔竞争时，联想在这方面没有竞争优势，因为戴尔模式是一种直销模式，从大客户到中小客户。然而，在2003年底，联想详细分析了戴尔的做法，决定开始对两个不同的客户采用两种不同的交易模式，对大客户和普通中小客户采用不同的销售方式和供应链，然后有效地将中间环节结合起来，最终在中国市场获得一定的优势地位。

正是这三个成功的经验帮助联想不断成长和发展。可以说，对行业规则的深刻理解是联想集团成功收购ibm全球个人电脑业务的重要基础。

收购ibm个人电脑业务，突破金融危机，加速企业发展之路

经过2004年一年的艰苦谈判，同年12月8日，联想集团宣布成功谈判收购ibm个人电脑，并于2005年5月1日正式实施。M&A引起了中国和世界的广泛关注，但它并不是很乐观，所以被称为“蛇吞象”。但是，在合并之后，我们可以看到联想确实取得了预期的效果。事实上，联想对并购进行了仔细细致的分析:

你想买什么？

品牌，觉得联想品牌现在已经很成功了。技术方面，联想的三个R&D中心分别位于中国、日本和美国。中国是一个非常重要的部分；日本的大和是ibm笔记本架构的发源地，其对R&D卓越的态度和工作方法非常值得学习；美国R&D基地带来了国际视野。因此，联想不仅购买了产品，还购买了专利，这是三方的合作。这种合作本身极大地促进了中国技术人员和国际技术人员的发展。国际资源，如何领导国际团队，利用国际渠道，开拓国际市场，包括各国的法律，都是联想需要学习的。

主要风险是什么？

市场风险:收购think后，品牌归中国人所有，客户对品牌的信任问题亟待解决。当时，联想采取了很多措施:首先，它建立了两个总部(分别位于中国和美国)，同时，它确保首席执行官是一个国际人士，并邀请了2000名IBM销售人员再次拜访所有主要客户，解释联想的情况。这确保了think当时的销量没有受到更大的影响。

员工流动也是联想当时担心的一个主要风险，联想也很好地解决了这个问题。

文化冲突，即所谓的文化冲突，具体指的是高级管理人员如何相互合作，这是决定一个公司能否良好发展的重要因素和最根本的原因。当金融危机出现时，联想遭受了巨大的损失，这是由金融危机的直接影响造成的。从根本上讲，实际上这是一个部门管理的问题，文化磨合的问题。因此，2009年2月2日，董事会下定决心进行重组，在接下来的六个月里，业务成功扭亏为盈，不仅实现了高于市场平均水平的强劲增长，而且实现了团队和文化的良好融合。

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