巨人网络重推《征途2》：49%股权的创造力

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在3月30日的内部测试日，《征途2》的R&D团队成员表示:“如果你屏住呼吸，4月份就不会有假期，而师宗将在今年内退休。”

其中一个背景是史玉柱发布的消息:“如果《征途2》在网上达到60万人，我就退休；如果我拿不到40万，我就放狗走”——史玉柱刚刚从马云那里收养了一只名叫“奥巴马”的纯种黑壳狗。这只只有3个月大的小黑壳目前很温顺。在记者采访史玉柱的过程中，他不时地在每个人的脚下来回摩擦。

事实上，巨人网络上市后，史玉柱曾经说过“想退休”，但要“退休”，有两个最重要的先决条件。首先，公司的日常管理在这方面很容易处理。巨人网络的日常管理一直由总裁刘伟负责；第二，对于一个人来说，在游戏策划中扮演史玉柱的角色是比较困难的，因为史玉柱本人是不能被复制的，但是游戏策划人是可以培养的。

这也是巨人网络2009年一系列变革的初衷之一。当然，还有更多原因:大公司病；在“富贵病”下，团队缺乏创造力；活力不足；失去R&D队等。

2009年初，史玉柱开始有意识地“向后靠”。与此同时，巨人的几项措施已经出台:"赢在巨人"的企业孵化计划；以及更彻底的“51%+49%”内部创业机制。

目前，在“R&D团队持股49%”的内部创业机制下，被巨人推回的《征途2》是最成功的产品。如果《征途2》获得成功，这意味着以副总裁季雪峰为首的巨人的游戏策划R&D力量已经能够率先行动，巨人的“内部创业”真的可以称得上成功。

49%股权的创造力

2009年，时任征途R&D部总经理的季雪峰，带着田峰等一批老征途R&D团队，咬紧牙关。“几百万，几十万，每个人总共赚了500万”，并与集团成立了一个新公司，其中团队占49%的股份，而新公司主要从事Travel 2的研发。

结果，巨人内部最彻底的产权改革开始了。

R&D团队在内部行业的权力被分散到49%，而公司保持了51%的财务报表合并的底线。巨人下定决心支持内部创业的“产权机制”改革。

在去年接受本报等媒体采访时，史玉柱谈到了他对上市后缺乏创业热情的担忧。

“如果R&D团队出现问题，很容易造成不可挽回的可怕后果。”

2008年初，巨人试图在R&D团队内部实施项目承诺制度，但结果并不令人满意。在2008年第四季度，我们决定实施更有效的改革。

2009年初，所有R&D员工被纳入小型会计单位，他们筹集了部分资金，加上公司的投资，注册了一家自营和自筹资金的公司，负责产品研发。产品成熟后，巨人网络负责运营。

一个项目组成立了一个公司，集团投资占51%的股份。所有R&D员工必须支付剩余的49%的股份。如果项目成功，R&D人员可以按比例享受分红；如果有一款游戏比《征途》更热，它也可以单独列出。如果项目亏损，51%的集团将亏损，49%的R&D员工将亏损。

“因此，R&D人事上的压力将会很大。这样，以利益为纽带，就调动了独立创业的激情。”在去年的一次采访中，史玉柱谈到这种内部创业机制时如是说。

在这种内部创业机制启动后的一年内，巨人已经注册了7家公司，并按照“内部公司模式”运营。旅程2也是其中之一。

《征途2》已经初具规模。老旅程的改善是老旅程的R&D团队一直在思考的事情。

已被提升为巨人网络副总裁的季雪峰评论道:“可以说，如果没有内部的创业机制，征途2将会启动，但很难说其效率和效果是否会和现在一样。”

用田峰的话来说，最大的区别在于团队的“感觉完全不同”，和“发自内心的创业动力”不同。

“旅程2”团队无疑在一开始就获得了母公司资源的倾斜和照顾，但“这只是暂时的”。如果游戏的相关价值在半年内表现不佳，有必要重新评估。

事实上，对于所有内部创业项目，巨人给出的“政策”基本上是先给半年时间去做，在此期间公司不断跟进，收集价值、内部评估和参与者的反馈，然后评估项目是否可以成立，并上升到成立公司的水平。

即使是已经由公司运营的产品，最终是否要“推”上巨人的平台，仍然有数值等各种指标的测试。

目前，巨人内部有十多家子公司按照“51%+49%”的模式运营，其中一些子公司规模中等，“有些已经盈利，股息已经分了几轮”。

巨人网络首席执行官刘伟认为，这些都是为了“增值”而大惊小怪，不会影响公司现有项目的增长；激发R&D员工的创业热情可以生产出更优秀的产品，现有股东将分享新的利润增长点。

刘伟说:“目前的情况是，每个人都很热情，都想拿出项目来，但我们一直在控制他们，有些项目仍然想在生产出高质量的产品之前，先进行压制和打磨。”上一页12下一页