三星“打法”：先模仿对手 再吃掉对手

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台湾的电子产业将三星视为“台湾的公敌”。事实上，它几乎是全球电子行业的敌人。 这个韩国电子巨头在十年内赢得了日本企业在这一领域30年的荣耀，并建立了一个令人惊叹的垂直整合帝国。 韩国政府的大力支持、日元的升值和韩元的贬值都被认为是三星超越日本电子企业的重要因素。 然而，更关键的是空.之前的高效率垂直整合所带来的模式红利 三星最初是日本工业界的好学生。自20世纪60年代以来，它模仿日本企业建立的“整机+关键零部件”的垂直集成模式。 不同之处在于它最终更彻底、更高效。日本电子行业有许多品牌。索尼、松下、东芝、日立、nec和三洋属于不同的综合贸易公司，它们衍生出复杂血缘关系的财务关系。在日本以外，他们经常举行一个小组，但在日本国内市场的竞争是极其激烈的。 这使得日本的纵向一体化模式不完整。一方面，有许多品牌，另一方面，大多数品牌的纵向整合并没有真正完全展开，而是有选择地布局，如夏普布局面板制造、索尼、东芝等布局半导体。此外，由于决策失误，许多努力都以失败告终。例如，日本企业投资的dram芯片业务已经重组多次，但仍处于困境。另一个例子是液晶产业最著名的先锋夏普，为了追求“高世代领先”的战略，在龟山等工厂投资了1万亿日元，但开工率从未超过50%。日本消费物价指数学会机械研究所所长长谷川弘说:“日本电子公司投资过多，错误地增加了产能。”这些能力成了他们的负担，造成了巨大的损失。” 三星实际上有一个完全独立的垂直集成王国，许多关键组件，从液晶面板、cpu流到存储芯片，都是自给自足的。 “这使得三星的垂直整合更具规模效益和效率。”全球电子工业研究所半导体分析师顾文军说。值得注意的是，三星超越了许多日本企业，在这一代的主要技术体系成熟后，日本企业失去了上一代产品原有的创新能力，规模和效率成为东亚电子企业竞争的主流因素。 与此同时，三星的模式确实显示出巨大的力量。在三星自有品牌终端产品于20世纪90年代中后期在全球开放后，同步增长的品牌与其自有供应链之间的协同作用确保了这一模式的有效性。 “强大的终端品牌对三星的整体优势有显著的放大效应。”一位台湾电子行业人士表示。 台湾的电子工业有一种深深的痛苦。他们首先提出了“微笑曲线”理论:在设计和品牌之间，贴牌生产利润最低。与日本和韩国相似，台湾的内需市场也比较狭窄，但不同的是，与前两者相比，他们缺乏自主品牌的优势。他们也做了很多努力，但最终都失败了。宏碁和明基被分离，华硕也剥离了其代工品牌和硕。到目前为止，他们还没有走出这样的命运:原始设备制造商和品牌不能两者兼得，相关的尝试也没有一个成功——他们最初是原始设备制造商，如果他们以后想成为品牌，就很难避免原始设备制造商合作伙伴的怀疑。 借助垂直整合模式和不断扩大的规模，三星甚至可以将日本和台湾的电子产业作为三星的“蓄水池”:当供应链能力紧张时，三星会发布订单，吸引其他终端品牌竞争对手；当行业产能过剩时，三星“打开闸门”，只接受自己的订单，让其他关键零部件制造商陷入困境。 三星已经玩了很多次这样的把戏。2008年，由于严重的经济危机，面板行业的出货量急剧萎缩，三星电视业务购买了更多自己生产的面板，抛弃了台湾的面板制造商，让他们自己挣扎；2009年，三星突然抛出一个大订单，以吸引来自台湾面板行业的商品，这使得mainland China整机制造商陷入面板短缺的困境。 三星在dram存储芯片领域不惜赔钱，其竞争对手被巨大的价格冲击逼入死胡同，这与2009年初全球第二大dram制造商齐的破产有关。 更可怕的是，像三星这样的怪物也非常擅长学习和快节奏。去年，它超越了SMIC，跻身世界五大芯片代工企业之列。 “他们的学习和进步能力非常强。由于他们庞大的布局，他们与各种外部伙伴接触，在与外部参与者合作时经常偷老师。当然，这与它多年来每年的数十亿美元有关。”顾文军说道。 华硕董事长史崇棠对此的描述更为直接:“三星善于模仿别人，然后自相残杀。”