“接班人”必须认同并传承企业基本价值观

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有一次，我和重庆的一位著名企业家谈到了接班人。这位企业家60多岁，满头白发。自创业以来，他已经度过了40多年，并将一生的大部分时间都奉献给了企业。

我问他，“张先生，你有没有考虑过退休后谁来接手你的班？会是你的女儿吗？”他的女儿即将大学毕业，许多人认为她接管企业是合理的。这位满脸沧桑的商界家长叹了口气，说:“她对我的生意不感兴趣。不可能把企业交给她！”

“你打算把它给谁？你放心把它给外面的人吗？”我问过了。他的脸上满是无奈，说:“我只能给外面的人，谁能给我，我就给谁。”我不能强迫我的女儿接管，我也不能眼睁睁看着企业被摧毁。现在最困难的问题是如何在身体允许的情况下培养和选择接班人。”

30多年前，中国改革开放开始，第一代企业家相继走上舞台；30多年后的今天，他们逐渐面临谢幕和退出舞台。许多企业家不得不采取预防措施，因为继任关系到企业的可持续发展。

通用电气的继任计划是迄今为止最受尊敬的管理实践之一。这个计划的关键是，接班人是经过几年的竞争从一批候选人中选出的。

杰克·韦尔奇是从11个人中挑选出来的。当韦尔奇选择继任者时，他首先列出了23名候选人，然后在4年内将人数减少到8人，最后确定了3人。在整个过程中，候选人并不知道，一切都在秘密进行。最后三个人，经过“机舱面试”等测试，其中一个成了韦尔奇的继任者。

然而，通用电气的继任计划有其特殊性。通用电气在七年内选择了韦尔奇，韦尔奇在七年内选择了伊梅尔特作为他的继任者。在七年时间里，大多数只有20年“公司历史”的中国企业远远落后。

综上所述，目前中国企业主要采用三种转换模式。

首先是家庭风格。成为百年老店是所有企业家的梦想，“继承父业”似乎是中国民营企业最常见的传播方式。卢伟定(陆之子)任万向集团总裁，周海红(周之子)任集团第一副主席兼集团最大子公司总经理，吴(之子)任华西集团总经理...

过去，中国所有的“老字号”企业都是从小商贩和小作坊发展起来的。在不发达的商业社会环境下，他们选择了继承父业的转换模式。首先，企业家为了确保经营权和所有权，客观上在一定程度上保证了经营理念的一致性，从而使一些家族产业成为百年老店。

还有一种管理模式，为国有企业所采用。

第三是培训，即根据既定的接班人计划，寻找或培训符合企业文化并按照这一原则工作的接班人。这种模式的例子是联想，它被认为是中国最成功的企业交接案例。

虽然刘传志已经回来了，但他对自己选择的接班人一直很满意。在选择接班人时，刘传志坚持两点:第一，企业的接班人必须来自内部，因为联想要想成为一个持久的企业，接班人必须有强烈的事业心，以企业的事业为己任。另一点是新领导必须有很强的学习能力。刘传志认为，做坏事的所有原因都可以归咎于他学习能力差。

对于企业来说，交接是一个战略性的问题，但是我们可以看到很多企业并没有很好的处理这个问题。

我知道云南有一家制药公司，它的创始人是一位老人。他过去受了很多苦，性格古怪。当有他不喜欢的事情时，他会生气。有一次，我看到那个老人用自己的眼睛骂自己的儿子，他的儿子甚至不敢抬起头，我们这些局外人觉得我们下不了台。

在那项事业中，形成了一种奇怪的气氛，在这种气氛中，每个人都可以尽量不在老人面前讲话，避免老人喜欢说的话。因此，这位老人经常觉得企业里没有人听他自己的话，而他的儿子说他必须听他父亲的话，但他必须得到尊重。

交接是一个非常重要的课题。最重要的因素是选择合适的人，一半以上的问题都可以解决。每一代接班人都面临着不同的环境和任务。作为创业者的企业家应该敢于放手，以保证接班人能够充分发挥自己的优势，而不是简单地重复过去，这样企业才能获得新鲜血液，有新智慧解决新问题。

衡量转变成功与否也非常重要，这取决于继任者是否复制和继承了企业的文化、理念和基本价值观。如果你不能做到这一点，你就不能取得所谓的持久成功。因此，无论是内部选择还是外部选择，首先选择的是符合企业价值观和继承企业文化。

许多硬件可以改变，但企业的灵魂却无法改变。如果这一点动摇了，就会动摇企业的基础。只有真正认识和接受企业灵魂的人，才能把企业的使命发扬光大。