华为内耗问题浅析：十大文化成公司绊脚石

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一篇在互联网上广为流传的批评华为文化的文章出现在华为的内部出版物上:“华为，你将被谁抛弃——华为十大内耗问题分析”。更不用说华为文化的对错了，从在内部刊物上全文发表这篇文章的实践中，我们可以看出:华为有着鲜明的不护短、不隐瞒的文化特征。

华为的反思也是中国民营企业发展到一定规模时应该共同思考的问题。为什么以前的高效率公司会滋生不健康的文化，甚至会降低公司的竞争力？什么不健康的文化是公司变得高效的绊脚石？

“本位主义”文化

对于一个高绩效的公司来说，最重要的是每个人都有一个共同的目标。缺乏共同目标的公司就像一支足球队，三分之一的人把目标转向错误的方向，三分之一的人不知道目标在哪里，所以剩下的三分之一的球员即使更加努力也没有获胜的希望。

我们经常假设公司的所有部门都应该自然地遵循公司的大目标。事实上，由于职能的不同，每个部门都会有自己的小目标。在“部门主义”文化下，一个企业的每个部门只保留自己的一亩三分地，而不管企业的大局。

例如，公司的目标是为客户创造最好的服务体验，而电话客户服务部的目标可能是每天打更多的电话来完成指标和评估员工的绩效。这时，电话客服部门的员工会把“最佳客户服务体验”抛在脑后，每次与客户交谈时，他们只希望时间越短越好。

来自英国秦野的企业管理顾问魏伟(音译)告诉记者:“此时，领导们需要确保每个部门和职位的工作程序、工作职责和评估体系都符合公司的大目标，并经常定期地与每个部门沟通:公司想去哪里，为什么要去那里，以确保每个人的步调一致。”

“走自己的路”的文化

当跨部门合作出现问题时，他们总是相互推诿，盯着其他部门的缺点，却忘记了他们也是决策或执行团队的一部分。通常，在启动新项目时，他们不会与其他相关部门充分沟通，而是期望得到其他部门的全力支持。当从领导者那里寻求资源时，他们没有考虑到企业的能力和对企业的整体影响。你自己的部门总是最重要的，而其他部门只是辅助角色。

这种文化的形成与不透明的信息有关。公司需要创造一个信息共享的环境，并表扬和奖励积极共享信息的员工。魏伟说:“如果没有企业内部和部门之间的信息交流，没有信息共享的文化，就很容易形成各部门独立、以自我为中心的局面。”员工不容易看到其他部门发生的事情。我看不出我的部门对其他部门有什么价值，对整个公司有什么贡献。”

“原地不动”的文化

当一个创新的知识型企业发展到一定阶段，并在行业中拥有一定优势时，停滞不前的文化就会悄然滋生。毕竟，创新有一定的风险，即使进行了大量投资，也可能面临失败。当企业发展得越来越顺利越来越好的时候，他们担心会失去更多的东西，所以他们觉得维持现状是好的。

然而，一旦企业缺乏创新机制，害怕变革，就会以保守的态度消极应对。他们总觉得现有的商业模式和运作机制可以继续，所以不要去碰它。如果企业不知道如何提前计划，当追随者快速赶上时，他们会措手不及。

起初，柯达认为在电影市场上仍会有很多追随者，数字产品有风险，不会成为一种气候，这导致柯达最终为时已晚。

“代表团队”的文化

哪里有利益，哪里就有战争。成为一个扣人心弦的人似乎是人类的本能。从幼儿园开始，最权威的“儿童之王”就一直被一群无知的小家伙们所追随。

而在公司里，站在不同的团队里，待遇可能会大不相同，所以当每个人进入公司时，他们都在忙着观察和分析几个受欢迎的人的未来，希望他们能站在正确的团队里，在大树下乘凉。然而，站在团队中的风险也很大。站在正确的团队中确实会获得更多的机会和优势；然而，如果你想安全和健康，你甚至可以“打包走人”。

帮派的“改革文化”或多或少存在于任何类型的企业中，在创新型知识型企业中也难以避免。这种文化倾向于引导人们关心自己小团体的利益，而不是公司的利益。争论的焦点总是你对还是我对，而不是去哪里寻找真相。严重的帮派会导致过度的内耗，影响整体目标的实现。此时，迫切需要一个完善和透明的监督机制。

“是的先生”文化

高效率的企业总是宣传和强调“以人为本”和以员工为中心的企业文化。然而，在实际工作中，员工有时被当作服从命令的机器人来管理。

员工只能默默地接受甚至改变自己的想法以适应上级的指示，却不能用批判的眼光分析、思考和消化管理层的决策。随着时间的推移，结果是错误的决定没有被指出，也无法纠正。员工每天只能专注于做正确的事情，而不是做正确的事情。

在这种文化中，员工感受不到企业的真诚和敬畏，这是他们作为生产资料应得的待遇。在知识经济时代，企业的竞争归根结底是人才的竞争

如果你在岗位上施展才华的时候没有足够的发展空空间，企业的发展就会受到限制，因为他们无法留住人才。

企业应该做的是真正把员工和企业的发展统一起来，把以人为本的管理战略放在与经营战略同等重要的位置来实践，让员工和企业有一个一致的共同成长的愿景。

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