经济观察报：拉手网这半年

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这是慧若(化名)来处理的第八个月，直觉上感觉到三元楼(处理网所在的地方)午餐时间会布满“橙色”，这是处理网工作卡的颜色。“起初，这栋楼的保安会对所有的人面进行询问，但现在人太多了，他们只能认出工作证。”若恢复笑了。

三原大厦对面是时代国际大厦，是拉手的“老巢”。惠惠记得当他第一次到达时，三楼的办公室并没有那么满，他甚至有机会选了一个靠窗的座位。但在两个月内，办公室显然是不够的。“部门经理总是把简历放在手上。他们每天都要面试新人，很快他们就开始坐在一个人的桌子旁。”即使在三元楼新装修的时候，如果要按“单双号”上班，“今天有一半人上街，另一半人在办公室打电话给顾客，明天就正好相反。”

如果惠不再像以前那样熟悉每个同事的脸，当他看到“橘子”时，他会礼貌地打招呼，但他认识的人不多。

这是邯郸基层员工最真实的感受。北京站。当然，这只是过去六个月邯郸无数变化中最明显的一个。邯郸长大了。我记得去年11月，当我见到Handan.com首席执行官吴波时，他也觉得团购是不可思议的。在他创业之初，他的梦想是在年底拥有500名员工，而邯郸当时有近1000名员工。就连这种“疯狂”也无法与2011年上半年相比，因为手牵手的员工数量是当时的五倍。

但这只是一个刚满一岁的“孩子”。在看似强壮的肌肉下其实是柔软的肌腱和骨头。因此，我们看到了央视的曝光，市场增长率不再那么可怕，当然，我们也看到了一个庞大组织内部的各种不协调。吴波越来越忙了。这位前“微博管理员”在3月15日之后只发了20条微博。

创造性游戏

不可否认，吴波正在中国乃至世界创造一个互联网奇迹，它应该是增长最快的公司。尽管团购的鼻祖groupon在多次收购后仅拥有8000名员工，但它比邯郸早成立了一年半。

这应该符合吴波的初衷，因为自从他决定成为全国市场的那一天起，这种基于本地服务的商业模式就无法创建一个小型组织。也许唯一的区别是，就连吴波自己也没想到它会这么快。

他是一个节奏感很强的人，这种节奏感来源于美国硅谷高科技公司十多年的积累，并在随后的分众地产网络等创业项目中得到进一步的展示。映射到一家初创公司的成长轨迹，他熟悉华尔街金融投资者的爱好，也非常清楚一家互联网公司在不同阶段应该具备的特征，这使得一些看似不合时宜的操作最终成为行业规则。

2010年6月，邯郸在中国开放了100个城市，而同期美团只有7个城市。事实上，吴波的决策不是主流。虽然“百团大战”轰轰烈烈，但风投们的持续观望使得团购在初期没有足够的资本驱动力。因此，团购是热闹的，但只有北京和上海热闹，甚至广州还是一块处女地。

未来的不确定性也意味着大多数参与者注定要在潜在的模式平台转换中被淘汰。Handle被认为是对年轻人的鼓励，因为基于本地服务的互联网模式以前从未见过一家大公司。团购的个性化、分散化和所谓的“低门槛”使业界对其认识不清。因此，许多团购网站不敢做全国市场，也没有能力做。甚至他们中的一些人也使用b2c模式销售商品，这种模式没有高度本地化。Meituan.com首席执行官王星认为，这种“咄咄逼人”不一定是一种趋势，把每个城市都变成精品是团购的本质。

后来的一切都证明了吴波的判断。民族概念不仅为邯郸赢得了许多区域市场的先发优势，也为关注民族概念的资本市场喝彩。事实证明，团购也可以使一个大公司跨越地区。

团购是中国互联网的又一个成功拷贝，但绝不是简单的拷贝。吴波在手柄方面的创新甚至成为了美国同行效仿的对象。一天多个旅行团、呼叫中心和自建物流都在改变游戏。

家长监督

手柄越来越重，高人工成本使得原本简单的业务流程更加复杂。像groupon一样，手柄结构的最大部分是销售，甚至占总数的70%以上。这种以销售为导向的商业模式起初非常简单。销售促进与商家的合作，运营和编辑负责产品的后续审查和展示。理论上，一个过程只需要经过三个部门。

但是有一段时间，这个过程让它变得痛苦。被央视曝光后，运营部对产品的在线标准要求越来越严格。“这绝对是一件好事。无论是从消费者的利益出发，还是考虑将来在国外上市，产品质量都将是决定性因素。但问题是，在同样的流程下，提高在线标准会突然增加销售人员的工作量。”慧若的大部分精力都花在了没完没了的资格考试上，所以他一周只敢接两个订单，否则他会忙得晕头转向。即使各种材料都是按照网上标准准备的，也仍然有临时订货的可能。“每个人都经历过，有时它会很快上线，只是通知我们不能上。”

因此，销售部门和运营部门之间存在差距，双方的沟通成本也在增加。销售部门的最高管理层几乎每天都要为运营部门的下属争取权益。“事实上，每个人都知道这是一个过程问题，但他们从未真正坐下来讨论过这个问题。”

直到一个著名的餐馆品牌被意外杀死，双方之间的“矛盾”才真正被激起。吴波也意识到这个问题。他积极促进两个部门管理层之间的沟通，效果立竿见影。双方基本达成共识，销售部续约。销售部重新定义了销售助理的工作职能，并将复杂的合同后续事宜移交给他们。销售人员只负责商务谈判。而运营部则派出更多的专业人员负责重要的区域市场，从而缩短了审计时间。

同一批人，不同的过程有不同的结果。现在，如果我们只需要按照标准谈更多的业务，后续工作将由销售助理接手。“每个人都轻松多了，这相当于没有烦恼。”

在一个快速发展的组织中，权责失衡是最容易出现的管理漏洞，处理也是如此。在许多场合，吴波都在反思自己在管理一家大公司时的得失。在牵手之前，他的管理经验仅限于100人，但他天生的节奏感弥补了经验的不足。金沙江创业投资的投资者朱啸虎一直非常重视手柄团队的实力。“任何发展如此迅速的企业都会面临各种问题，这些问题是可以解决的。没有问题是不正常的。关键是解决发展中的问题。”

吴波自然明白利弊，管理问题归根结底是人的问题。修改一次流程很容易，但很难建立一个自动修复流程的机制。吴波深深感受到了人才的痛苦，他知道此时他需要更多的高级管理人才。他也很聪明。像硅谷许多伟大的企业家一样，他没有过早地将副总裁这样高的职位让给他的下属。因为公司发展到一定规模后，必然会进入所谓的“成人监管”模式，空将成为改变管理模式的关键。

以facebook为例。桑德伯格在2008年被谷歌聘为首席运营官后不久，她在谷歌的合作伙伴大卫·费希尔(曾担任谷歌全球网络销售和运营副总裁)也加入了facebook，担任广告和全球运营副总裁，以及谷歌前社交媒体主管和新业务开发部门主管。去年十月，谷歌地图的开发者拉斯·拉斯穆森加入了脸书。今年2月，微软全球广告业务负责人卡罗琳·艾弗森(Carolyn Iverson)也成为了facebook全球销售部门的副总裁。

吴波也小心翼翼地开始了微调。他邀请原创新工程技术总监熊玉红担任首席科学家，并细化了市场部的分工。空失去了几个强有力的管理人才，传奇的销售和运营主管很快就会到位。

吴波开始以世界级公司的标准来考虑拉手，他对人员结构的改造极大地提高了拉手的管理效率。目前，手柄的矩阵管理已初具规模。除了常设的销售部门外，还成立了专门的小组，处理商品、旅馆、化妆品和住宅等原本零碎的项目，并开通了相应的渠道。一个明显的变化是，当他们遇到问题时，他们不再匆忙，至少他们知道向谁汇报。管理层不再纠结于琐碎的事情，他们有更多的精力去思考自己部门的发展。

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