是谁赶走了百思买？

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成功是不同的，失败总是相似的。百思买在中国的失败是全球特赦组织对中国市场缺乏理解、迟钝和自负的又一个故事

2月24日下午3点，正在上海读大学的肖敏(化名)乘地铁来到徐家汇百思买店(002561)。下楼时，她看见三辆警车并排停在路边。起初，她不在乎。后来，她意识到:百思买出事了！ 自2月22日决定关闭中国9家门店以来，这家全球最大的家电零售商在过去48小时内，在空面前陷入了信任危机。由于对延长保修政策(百思买推出延长保修服务以吸引消费者购物，需要额外付费)和退货政策的不同理解，许多消费者与店内员工发生了争吵，售后服务效率低下。更多听到这个消息的消费者被防盗门挡在店外，最后消费者破门而入，所以上海市政府不得不派警察维持秩序。百思买一直倡导“以顾客为中心”，从未想过它在中国的谢幕之旅会以这种方式进行。 一些消费者也对百思买的离开表示悲伤。自2006年进入中国以来，百思买在中国的运营一直步履蹒跚，但它已经初步建立了自己专业、高端和高质量的店铺形象。许多白领选择在百思买购物，给亲戚朋友送礼物。一名女生背着背包在人群中艰难地站稳脚跟，她说:“我喜欢这里的环境，所有这些都是真实的机器体验。” 然而，肖敏属于另一类消费者。“他们的东西比苏宁和国美要贵得多。如果没有延长保修，我就不买了。”她从朋友那里了解到，百思买的延保产品实际上隐含着以旧换新的可能性(一些消费者认为，根据延保条款，如果参与延保的电器和数码产品在规定的期限内维修1-3次后不能恢复原来的功能，可以换成新的样机，这是百思买为了吸引没有价格比较优势的消费者而采取的灵活举措。但这还没有得到百思买的证实)，所以当她买手机时，她愿意多花数百英镑来支付延长保修费用。 对于百思买来说，消费者的不同反应无疑具有一定的象征意义:或许只有在中国市场，才能有这么多不同口音、不同需求的消费者聚集在同一家商店。 百思买中国的高管将关闭该店的原因归结于其模式不适合中国市场。百思买中国总裁宋大伟感叹道:我从来没有在这样一个价格敏感的市场工作过。 将自己的失败归咎于中国消费者的“要价而非服务”，在某种程度上，他推卸了自己的责任，表明百思买还没有明白自己的损失在哪里。因为它无法解释以下事实:中国是世界上增长最快的地区。帕莱尔咨询(Paler Consulting)董事、家电行业专家罗庆琪反驳称，奢侈品牌正进军中国二、三线市场，中国内地市场的豪华车购买力甚至不亚于一线城市。谁能说中国人没有消费能力？罗兰·贝格全球合作伙伴大中华区副总裁丁杰指出，买断模式和寄售模式是零售业最常见的两种业务模式。也有外国零售商在中国经营良好。为什么百思买不能？

福音传道者:缓慢而自负的丹尼斯是百思买的商店服务人员，在音响产品领域有十年的工作经验。签订了补偿协议后，他开始找新工作。他第一次去一家国内连锁巨头那里面试，但觉得待遇和企业文化都远非百思买，所以他把目标对准了外国零售企业。 丹尼斯承认，只是在这个时候，他才发现百思买对自己有着深远的影响，习惯了百思买“以人为本”的文化，有了自己的英文名字，依靠个性化的服务来赢得“回头客”和晋升机会，这使得他很难适应国内企业注重绩效的文化，强调绝对服从和强有力的执行力。 百思买的员工文化不是以绩效为导向的，它让商店看起来很平静，完全没有激烈的竞争。 然而，从外界来看，正是这种从容不迫的心态让百思买在竞争激烈的中国家电连锁市场上成为了输家。 苏宁电器(002024)董事长张曾表示，五年后他不会再关注百思买。国美创始人黄光裕曾表示，百思买在中国不是国美的对手，因为该公司完全没有网络布局意识。 参加2006年百思买收购五星电器新闻发布会的人一定还记得，五星电器创始人王建国激动地宣布，他将动用百思买的资金每年开设300家门店，但很快遭到百思买高管的否认。后来，王因为“教育”而被关闭，几年后，王和他的团队终于彻底离开了。 北美市场击败美国第二大零售商circuit city后，百思买从寄售模式(在中国是国美苏宁模式)起步，以“传道者”的高姿态来到中国，甚至忽略了自己的模式与中国市场的差距。 百思买店的过道宽度明显大于苏宁国美，产品货架间距较大，展示产品数量明显少于竞争对手。根据百思买的理念，空是留给消费者的，而不是产品。苏宁上海的高管曾指出，北美人更喜欢开大店面，商品的层次不重，类别也不丰富。百思买的风格更适合强调个性和自由的北美人。“但中国市场与日本更为相似。” 知情人士回忆称，百思买中国区首任总裁鲁为民的一些做法是“本地化的”。这位中国出生的中国科技大学三年级经理比他的美国同事更了解中国家电行业的规则。"是鲁为民为推动收购五星做出了巨大努力."这甚至让百思买一度跃居规模第一的阵营。 但是百思买仍然不想放弃它已经习惯甚至引以为豪的商业模式，幻想着把更多的五星级家电变成“百思买”。这导致了过去五年中双品牌经营的现实，各种资源被分散使用。 五星电器的前高管们回忆说，吕为民一直试图让百思买继续做大规模的工作。陆曾经看中了上海的很多楼盘，但按照百思买的管理流程，所有开盘事宜都必须上报给百思买国际。与当时每4-5天就有一家新店的同行相比，这个决策过程“难以置信”。 随着自有门店的缓慢开业，陆希望借助资本实力实现飞跃，其中包括后来被国美收购的山东三联商社，百思买也在竞购者之列。然而，许多不熟悉中国市场的外国高管发现，很难理解快速开店的重要性和可行性。一位投资者表示，他曾听到一家消费品公司的外国高管大声嘲笑他的中国同事:“什么？他们实际上说他们一年要开200家店！”事实上，这些嘲笑者只到过中国的上海和香港，对中国市场的宽度一无所知。在百思买的管理下，五星电器也缓慢扩张(自2006年有近140家店铺以来，只有160多家店铺)。最终，2007年4月被束之高阁的鲁本人离开了百思买，并在那里生活了10多年。 百思买关门的消息传出后，一位退休的高管指出，如果一切都是由所谓的模式造成的，那么在同样的模式下，为什么徐家汇店在2010年以5亿元的收入跻身世界50强并盈利？-徐家汇商场的物业成本以美元计算，这仍然是百思买系统中最高的。据知情人士透露，其中一个原因是，徐家汇店的选址和运营是王建国在担任百思买全球副总裁时写的。徐家汇店(位于核心商务区，立交桥之上，面对十字路口)的优越位置让同行羡慕不已。王建国出生后，百思买(Best Buy)派往中国的许多高管都是技术和it系统方面的人，擅长创建后台管理流程，但他们没有设置店铺地点的经验，更不用说去陌生的城市了。“可以说，他们是业余的！归根结底，这是由人为因素决定的。同样的事情，不同的人会做，结果也会不同。”

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